Рассмотрим управленческие процессы, требующие интеграции данных календарного плана работ и затрат на протяжении всего жизненного цикла проекта. Пять основных процессов, требующих интеграции календарного плана и затрат включают:
Для рассмотрения характеристик каждого из этих процессов необходимо обсудить различные системы управления затратами и расписанием проекта.
Выбор программного обеспечения
Выбор программного обеспечения, безусловно, является , важный аспектом. От системы зависит, насколько легко обеспечивается поддержка информационных потоков и каким образом это отражается на пользователях. Существует три основных методологии построения систем управления затратами и расписанием проекта:
Один программный продукт для управления затратами и расписанием проекта.
Чтобы удостовериться что в календарный план проекта входят только элементы управления расписанием проекта и менеджеры проекта имеют ежедневный доступ к календарному плану работ, необходима интеграция систем управления затратами и расписанием проекта.
Использование одного программного продукта, выполняющего функции управления, как расписанием, так и затратами проекта, зачастую имеет следующие слабые стороны:
Планировщики не могут контролировать статус работ проек-та и изменять расписание в период между концом месяца и тем моментом, когда становятся готовыми для ввода фактические затраты по проекту. Однако, для корректного управления проектом пла-нировщики должны иметь возможность изменять расписание в то время, как готовятся ежемесячные отчеты.
Возникает дополнительная временная задержка из-за того, что аналитики просматривают ежемесячные отчеты и готовят свои отчеты о существующих отклонениях. Эта задержка может достигать двух недель. В случае использования одного программного продукта, в течение всего, этого периода времени расписание должно будет оставаться неизменным.
Для контроля за материалами, другим прямыми затратами, а также за задачами с фиксированным объемом работ, пользователь вынужден вводить в расписание так называемые фиктивные работы. В случае же, когда имеется два раздельных продукта для контроля за расписанием и затратами проекта, вышеназванные элементы вводятся только в систему управления затратами.
Два независимых, не интегрированных программных продукта
Многие организации использует два и более не интегрированных программных продукта для управления расписанием и затратами проекта. Данный подход имеет следующие недостатки:
Данные системы требуют двойного внесения данных и, следовательно, их сложно поддерживать. Кроме того, имеется большая вероятность появления ошибки на этапе ввода данных.
Не интегрированные системы управления затратами и расписанием могут выдавать разные результаты.
Проверка финальных отчетов крайне затруднительна из-за отсутствия обмена данными.
Поддержка независимых, не интегрированных систем часто осуществляется разными людьми, которые предоставляют свои отчеты разным руководителям. Из-за несогласованности действий участвующих сторон часто возникает недостаток взаимосвязи. В не интегрированных системах часто возникают противоречивые результаты.
Два интегрированных программных продукта
Наиболее предпочтительным является подход, заключающийся в интеграции систем управления затратами и расписанием проекта. Таким образом, обеспечивается поддержка информационных потоков между этими двумя продуктами и, следовательно, удается избежать ошибок ввода данных. Можно отметить следующие достоинства данного подхода:
Если выбор был сделан в пользу интеграции систем управления затратами и расписанием проекта, то рекомендуется использовать продукты одного производителя. Интеграция подобных систем - довольно сложная задача и если вы работаете с системами от разных производителей новые версии могут не соответствовать друг другу и, следовательно, возникнет проблема с обменом данными.
Оценка объемов и стоимости работ и подготовка предложений по контракту
Существует различные способы оценки объемов и стоимости работ, а также подготовки предложений по контракту. Первым этапом рассматриваемого интеграционного метода является составление укрупненного календарного плана работ проекта с назначенными на работы ресурсами. Данный календарный план является входными данными для системы управления затратами проекта. Затем, система управления затратами позволяет произвести калькуляцию затрат проекта. Далее возможна автоматическая коррекция расписания в соответствии с результатами калькуляции или же с установленной целевой величиной затрат. Использование данного метода позволяет в случае подписания контракта легко получать из предварительных оценок исходный план проекта.
Сначала менеджер проекта определяет работы самого верхнего уровня, необходимые для выполнения контракта. Эти работы заносятся в расписание объединяющего проекта. Затем создаются подпроекты и передаются конкретным менеджерам, которые будут отвечать за их выполнение. Менеджеры проекта предоставляют детальную информацию по работам своего подпроекта. В результате свертывания данной информации, определяются длительности работ более высокого уровня. Этот метод обеспечивает следующее:
Менеджеры проекта имеют полные права в отношении оценивания работ своих подпроектов
Оценка длительности и стоимости работ более высокого уровня основывается на длительности входящих в них работ и оценках количества и стоимости ресурсов, требуемых для их выполнения.
В случае заключения контракта, создание исходного плана и полного расписания проекта не представляет никакого труда, так как оценка стоимости проекта производилась на основании календарного графика работ.
Будущие контракты с подобным набором работ могут быть оценены при использовании уже существующего расписания.
Затраты проекта рассчитываются сразу после того, как только в расписание проекта введены основные работы, длительность которых зависит от количества назначаемых на них ресурсов. Рабочие часы проекта содержатся в его календарном плане, а система управления затратами рассчитывает все прямые издержки, дополнительные выплаты, накладные, общие и управленческие расходы и другие текущие затраты, возникающие в процессе выполнения работ. Все затраты должны быть подсчитаны, при необходимости с учетом возрастания стоимости, и помещены в отчет для проведения анализа. В целях избежания повторного ввода данных и уменьшения вероятности ошибок необходимо, чтобы вносимые в расписание работы автоматически переносились в систему управления затратами.
Затем, элементы, отсутствующие в расписании, вносятся в систему управления затратами. Это могут быть материалы, другие прямые затраты или задачи с фиксированным объемом работ (например, задачи управления проектом). Такого рода элементы, так или иначе связанные с проектом, но не влияющие на его календарный график, должны вводиться в систему управления затратами. Это избавляет расписание от дополнительных, фиктивных работ и в то же время позволяет системе управления затратами правильно отражать все текущие издержки проекта.
Для того чтобы контракт был заключен, чаще всего требуется проведение так называемого планирования "сверху вниз". В частности, может возникнуть необходимость сведения затрат по проекту к установленной сумме или же уменьшение затрат на определенную величину(10%). Система управления затратами проекта должна предоставлять возможность оценивания затрат проекта в различных срезах (например, затраты на конкретный этап или же по определенному субподрядчику, функциональной группе и пр.) Когда такие вычисления будут произведены, необходимо распределить рабочие часы среди всех ресурсов, с тем чтобы определить прямые и накладные расходы по каждому из них. Если контракт будет заключен, то перенос данных о рабочем времени в расписание проекта не составит труда.
Подготовка и заключение контракта
Процесс создания исходного плана значительно усложняется
при использовании каких-либо других методов оценивания объемов работ и затрат проекта. Когда оценка затрат основывается на расписании, создание исходного плана сводится к установлению недостающих связей между работами и подпроектами. Планирование ресурсов может производиться для самого низкого уровня иерархии - конкретных исполнителей или же, наоборот, для самого верхнего уровня, чтобы упростить процесс выравнивания (использование общих резервов работ для уменьшения перегрузки ресурсов). Ресурсное планирование и выравнивание используется для
создания исходного плана без перегруженных ресурсов.
Стандартизация файлов с дополнительными данными, таки-ми как иерархическая структура работ, календари и ресурсы имеет множество преимуществ. Хорошо подготовленная иерархическая структура работ позволяет менеджеру программ создавать укрупненные отчеты с представлением каждого проекта одной строкой диаграммы Ганга. Стандартные календари и файлы ресурсов помогают менеджеру программ при проведении мультипроектного пла-нирования и анализе кадрового обеспечения компании. В интегрированных системах эти стандартные структуры могут быть автоматически переданы в систему управления затратами.
Часто некоторый процент от общей стоимости проекта предусматривается в качестве резервного фонда на случай непредвиденных обстоятельств. Дополнительные рабочие часы должны быть автоматически переданы в систему управления расписанием проекта.
Создание исходного плана проекта необходимо для дальней-ших расчетов фактической выработки. Кроме того, исходный план может пригодиться при проведении обсуждения результатов проекта по его закрытии. Также, Исходный план может использоваться для расчетов прибылей/ убытков. Обе рассматриваемые системы Должны поддерживать создание исходных планов.
Контроль и анализ состояния работ и затрат
Если менеджер проекта ежедневно использует систему управления расписанием для управления и контроля за своей частью проекта, то, естественно, расписание должно содержать достовер-ную информацию о ходе выполнения работ. Для того, чтобы акку-ратно рассчитать фактическую выработку необходимо, чтобы текущее состояние работ проекта передавалось в систему управления затратами.
Для проведения анализа состояния работ и затрат необходимо иметь следующие величины:
Прогнозные значения затрат
Для получения четкой картины состояния проекта необходимо получить все эти четыре величины. Простой анализ плановых затрат в сравнении с фактическими зачастую может давать искаженную картину. Например, если фактические затраты составляют 90% от плановых, то может показаться, что выполнение контракта идет очень хорошо. В то время, как состояние проекта или его фактическая выработка, добавленные в анализ, могут показать, что выполнена только половина из запланированных на данное число работ. Таким образом, выполнение контракта отстает от календарного графика и, кроме того, затраты на выполненную часть работ превышают плановые.
Плановые затраты (бюджет проекта)
Когда определен масштаб проекта, создается исходный план затрат. Иногда план затрат включает некоторые элементы, находящиеся на верхнем уровне иерархии, которые требуют более детального планирования по ходу выполнения проекта. Если происходят изменения масштаба проекта и утверждаются изменения бюджета, то необходимо обновить исходный план затрат. Таким образом, существуют исходный и утвержденный планы затрат. Утвержденный план используется при расчетах фактической выработки и, соответственно, на его основе производится анализ состояния работ и затрат. Эти различные планы затрат обычно анализируются после завершения контракта, когда предпринимается попытка извлече-ния уроков из проекта.
Фактическая выработка
Фактическая выработка позволяет нам количественно оценить прогресс проекта в денежном выражении. Например, ,с помощью значения фактической выработки аналитик может без труда сделать вывод о том, что перерасход денежных средств возник из-за досрочного завершения работы. Важно отметить, что вместе с накопленными данными должны сохраняться значения фактической выработки для отдельных периодов. Если проект отстает от календарного плана, а фактическая выработка сохраняется лишь в виде суммарной величины на текущую дату, то невозможно определить, когда произошла задержка. Если же имеются значения фактической выработки за каждый период, аналитик может увидеть, например, что в декабре работа не выполнялась из-за плохой погоды.